hr培訓機構 MBA智庫百科：HR三支柱模型的三大部分部分？
更新時間：2023-11-27 14:02:36作者：佚名
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哪些是HR三支柱模型
HR三支柱模型是戴維·尤里奇在1997年提出的，即COE（專家中心）、HRBP（人力資源業務伙伴）和SSC（共享服務中心）。以三支柱為支撐的人力資源體系始于公司戰略，服務于公司業務，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創造價值。
HR三支柱模型本質上是基于對企業人力資源組織和管控模式上的創新。傳統意義上的HR的組織構架是按專業職能界定的，例如常說的六大模塊，急聘、培訓、薪資福利、績效、員工關系作為不同的職能藍籌股。
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HR三支柱模型的三大部份
1、人力資源共享服務中心（HRSSC）：將企業各業務單元中所有與人力資源管理有關的基礎性行政工作統一處理。
例如職工急聘、薪酬福利核算與領取、社會保險管理、人事檔案、人事信息服務管理、勞動協議管理、新職工培訓、員工投訴與建議處理、咨詢服務等集中上去，構建一個服務中心來統一進行處理。
HRSSC的角色
職工呼叫中心：支持職工和管理者發起的服務需求
HR流程事務處理中心：支持由COE發起的主流程的行政事務部份（如：發薪、招聘）
HRSSC營運管理中心：提供質量、內控、數據、技術（包括自助服務）和供應商管理支持
HRSSC是HR效率提高的驅動器，其使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。因此，HRSSC一般的須要一個分層的服務模式來最大化工作效率。
2、人力資源業務合作伙伴（HRBP）：是人力資源內部與各業務總監溝通的橋梁。HRBP既要熟悉HR各個職能領域，又了解業務需求，既能幫助業務單元更好的維護職工關系，處理各業務單元中韓常出現的較簡單的HR問題，協助業務總監更好的使用各類人力資源管理制度和工具管理職工。
同時，HRBP也能借助其自身的HR專業素質來發覺業務單元日常HRM中存在的種種問題，因而提出并整理發覺的問題交付給人力資源專家，采用專業和有效地方式更好的解決問題或設計愈發合理的工作流程建立所在業務單元的營運流程。
HRBP的角色和職責
戰略伙伴：在組織和人才戰略、核心價值觀弘揚方面促進戰略的執行
解決方案集成者：集成COE的設計，產生業務導向的解決方案
HR流程執行者：實行HR流程，支持人員管理決策
改革推進者：飾演改革的催化劑角色
關系管理者：有效管理職工隊伍關系
HRBP常常緊貼業務進行配置，通過“指導員配到連隊”，確保管理人員得到有效支持。業界常常依據BP/全職職工服務率配置BP；不同的組織HR對業務的支持程度和業務的復雜度不同，BP服務率存在差別。
3、人力資源專家（COE）：主要職責是為業務單元提供人力資源方面的專業咨詢。
包括人力資源規劃、人事測評、培訓需求調查及培訓方案設計、績效管理制度設計、薪酬設計和調查等專業性較強的工作，同時幫助HRBP解決在業務單元遇見的人力資源管理方面的專業性較強的困局hr培訓機構，并從專業角度協助企業制訂和建立HR方面的各項管理規定，指導HRSSC舉辦服務活動。
HRCOE的角色和職責
設計者：運用領域知識設計業務導向、創新的HR的新政、流程和方案，并持續改進其有效性
管控者：管控新政、流程的合規性，控制風險
技術專家：對HRBP/HRSSC、業務管理人員提供本領域的技術支持
對于全球性/集團型的小型公司來說，因為地域/業務線的復雜性，HRCOE須要為不同的地域/業務線配置專屬資源，以確保設計緊貼業務需求。其中，總部COE負責設計全球/全集團統一的戰略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業務線COE則負責結合地域/業務線的特性進行多樣化，這樣的COE設置可以實現在全公司一致的框架下，容許業務所需的靈活性。
三個關鍵差別：
1、從專業導向到業務導向：傳統HR不是不注重業務，而是常常習慣從HR自身職能出發，HR有哪些能力，就給業務部門輸送哪些，而HRBP模式著重需求導向，業務部門須要哪些，我們用盡能力去滿足和支撐，這也叫從供給導向到需求導向。
2、從事務型HR到策略型HR：HRBP模式，倡導人力資源管理和服務職能有效分離，讓可流程化施行的事務性服務職能交給SSC或外包，讓復雜程度高的技術性職能交給COE，而HRBP只需聚焦業務部門動態的需求變化，匹配相應的解決方案。
3、從FunctionHR到BusinessHR：FunctionHR也即職能型HR，在企業幾乎都沒有話語權的，總被業務部門牽著耳朵走，BusinessHR即合作型HR，指出平等協商hr培訓機構，推崇“服務交付”理念，在商言商。業務部門可能不一定認這個，但HR自己應當擺正這個理念。
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HR三支柱模型的價值
1、提升HR效能：
HRBP：緊貼業務配備HR資源，一方面提供統一的服務界面，提供端到端的解決方案；另一方面“將指導員配到連隊”，為公司核心價值觀的弘揚和新政落地提供組織保障；
HRCOE：構建HR專業能力，提高公司人力資源新政、流程和方案的有效性，并為HRBP服務業務提供技術支持；
2、提升HR效率：
HRSSC：提供標準化、流程化的服務，使主管和HR從操作性事務中釋放下來，提高HR整體服務效率；
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HR三支柱模型的適用條件
并非所有的企業都適用于三支柱模式，但這個設定不影響其他類型企業按需變革，按需去發展適應本企業的單個HRBP，而完整的架設三支柱模式的公司，適用條件主要有：
1、企業具有一定的規模：企業有龐大的下屬子公司或則機構，職工數目諸多；各子公司或分支機構中均籌建人力資源部，且各人力資源部均重復性的籌建了好多職能相像的部門；
2、人力資源活動的相像性：各子公司或下設機構的人力資源活動有較高的相像性，可以將個別人力資源工作從下邊收歸到集團層面來進行統一處理；
3、公司高層領導的注重度：高層領導注重人力資源管理，有從人力資源管理方面提高企業競爭力的心愿。
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HR三支柱實操流程建議
01急聘
COE：按照企業每年的戰略目標，擬定年度的急聘計劃；整合急聘渠道；選擇適宜本企業的急聘方式；設計并優化急聘流程；監督急聘過程等；
BP：與所在的業務部門總監確認急聘需求；制定具體的崗位職責和任職要求、薪資待遇；協同用人部門總監筆試、確認最終錄用人員；協助新錄用人員打算報到事宜；
SSC：按照BP送達的急聘信息，選擇合適的渠道發布急聘信息；搜集、初步篩選簡歷并將簡歷發送給用人部門總監、安排筆試等。
02入職管理流程
COE：制訂職工信息管理的標準操作流程；
BP：組織人才測評；傳遞用人部門審批意見；監督職工信息管理流程等；
SSC：協助新職工確切錄入自己的基本信息；及時更新職工工資、信息數據等
03培訓
COE：針對企業培訓需求，選擇合適的培訓機構和資源，以保證最佳的培訓療效；針對各業務部門的不同培訓需求，有針對性地設計培訓課程；
BP：與所在部門總監溝通確定培訓需求；按照所在部門業務情況和發展目標，剖析培訓需求，并提出可行的培訓課程建議；
SSC：及時跟蹤和反饋培訓療效；整理和發布免費的在線學習和培訓公開課等。
04績效管理
COE：制訂和建立集團所有的績效考評流程
HRBP：按照企業及部門戰略目標，協助所在部門總監及職工制訂合適的年度績效考評目標；協助部門主管與職工進行績效反饋、溝通，共同修訂績效目標并制訂改進計劃；監督指導和推動目標的完成和績效考評；
SSC：做好績效數據的保密和維護工作；核算績效薪資；修訂職工工資情況等。
05薪資管理
COE：組織薪資市場調查，并評估本企業的薪資狀況的競爭能力；按照調查結果起擬調薪方案；按照企業戰略及本年度財務預算，擬定年度薪資計劃；
BP：統計職工績效考評情況，擬定所在部門每位職工的加薪及降薪情況；
SSC：更新和維護職工工資及相應信息；統計考勤，并按照績效考評核算薪資、發放薪水、出具薪資條等；統計工資變化情況等。
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